Nieuw Bewust Leiderschap door Covid19

De impact op ons dagelijks leven dwingen bedrijven om zich snel aan te passen en creatieve, onconventionele manieren te vinden om operationeel te blijven en soms zelfs om te overleven. Wereldwijde onzekerheid maakt het voor organisatie (lees: C-level en management) moeilijker om hun houvast te vinden. Vooral voor degenen die graag vanuit duidelijkheid en zekerheid werken, biedt dit moment en de toekomst geen veilige haven. Leiders die wel van actie en verandering houden,  gaan nu de volle zee op.

De vraag waar de meeste leiders voor staan, is dan: hoe gaan we verder in deze unieke en onzekere omstandigheden?

Vooral positief, situationeel en effectief leiderschap helpt ons bij het navigeren door crises en het opbouwen van nieuwe ‘samenlevingen’ en ‘werkelijkheden’. Maar met zoveel uitdagingen die tegelijkertijd botsen, worstelen veel leiders om een duidelijke weg voorwaarts te vinden.

Om een voet aan de grond te krijgen en effectief te reageren, moetu als leiders handelen op basis van drie aspecten:

- uw doel verduidelijken
- uw belanghebbenden ondersteunen
- uw emotionele en organisatorische veerkracht versterken.


De eerste stap is het herontdekken of opnieuw benadrukken van uw persoonlijk en zakelijk doel. De verleiding voor bedrijven in crisismomenten is vaak om klein te worden, te verschuilen en zich te verdiepen in basisfactoren en statistieken. In plaats van hun focus te beperken, zouden leiders in een crisis moeten overwegen zich terug te trekken en zichzelf te herinneren aan hun leidende principes (waarden). Het benadrukken van het doel zal ook uw intenties naar de rest van de wereld signaleren, wat vertrouwen en goodwill zal opwekken bij belanghebbenden die uw principes delen. In tijden van verandering zullen zowel werknemers, consumenten als investeerders aangetrokken worden tot organisaties wiens doel hun persoonlijke waarden en overtuigingen weerspiegelt.

De tweede stap is om u zelf af te vragen welke acties u kunt ondernemen om degenen die op u en de organisatie vertrouwen te beschermen en te ondersteunen. Vooral degenen die bijzonder kwetsbaar zijn of wiens behoeften steeds acuter worden. Dat betekent dat u moet inventariseren wie uw belanghebbenden zijn - van klanten en investeerders tot werknemers, gemeenschappen en de samenleving als geheel. Het betekent identificeren wat ze nodig hebben - en erkennen dat deze behoeften per geval kunnen verschillen. En het betekent dat u moet bepalen hoe u hen het meest effectief van dienst kunt zijn.  Van korte termijnbeslissingen zoals hoe u uw activiteiten voortzet in een tijd van fysieke, sociale distantiëring, tot lange termijnoverwegingen, zoals het bepalen of er prioriteit moet worden gegeven aan het huidige loon van werknemers of het eigen vermogen voor pensionering. Het kan ook het mogelijk herontwerpen van toeleveringsketens omvatten om de lokale werkgelegenheid te ondersteunen en tegelijkertijd de veerkracht van de operaties versterken.

De derde stap is om prioriteit te geven aan uw emotionele en organisatorische veerkracht. Zelfs met een sterk doel en een plan om uw uitgebreide gemeenschap te dienen, is uw vooruitgang mogelijk niet meteen duidelijk.

U moet vastberaden en gemotiveerd zijn om op koers te blijven - en om te gaan de specifieke aandacht die daaruit voortvloeit. Om die aanpassing te maken, moet u bewustzijn van uw mindset,  gedrag en acties waardoor u een meer doordachte en capabele leider wordt - of dat nu inhoudt dat u tijd vrijmaakt voor activiteiten die uw energie geven of herstellen, de ruimte realiseer om nieuw inzicht en perspectief te krijgen, of gewoon dat u ervoor zorgt dat u de juiste  rust en slaap krijgt die nodig is. Kortom, het vinden van de juiste balans.

Even belangrijk is het versterken van de juiste teams. Bij een overweldigend aantal kritische beslissingen kunnen leiders de drang voelen om autoriteit te beperken en de controle te verscherpen. Maar veerkracht van de organisatie hangt af van meer belanghebbenden en perspectieven, georganiseerd in een netwerk van (multifuntionele) teams met duidelijke mandaten. Leiders bekrachtigen met de juiste cultuur en karakter: nieuwsgierig, empatisch en flexibel blijven en bereid zijn om de moeilijke, zelfs impopulaire telefoontjes te plegen - is van vitaal belang voor doordachte en snelle besluitvorming. Wat belangrijk is in onzekere situaties.

Elke stap omvat keuzes die moeilijk te maken zijn, zelfs in goede tijden, laat staan in onzekere, maar dezelfde instincten en acties die ons door deze huidige wereldwijde crisis heen zullen helpen, zullen ons ook sterker maken als we voor uitdagingen op de langere termijn staan.

Het vermogen om te begrijpen wie we zijn en wat we waarderen, onze verantwoordelijkheden en onze kansen te erkennen en een koers uit te stippelen op basis van onze meest fundamentele doelen, terwijl we onze eigen emotionele veerkracht en die van onze organisatie ondersteunen - dit zijn vaardigheden die ons nu versterken en in de jaren en decennia hierna.

Terwijl we vandaag een onzekere weg afleggen, zal juist nu onze benadering van dit moment de weg wijzen die we morgen leiden.

Gebaseerd op Bron: Liz Hilton Segel- Managing partner McKinsey (14 april 2020).
https://www.mckinsey.com/featured-insights/coronavirus-leading-through-the-crisis